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AG平台 把萧条看作再发展的飞跃平台

时间:2020-03-08 15:05作者:admin打印字号:

下面来看我给大家画的阿里的图,阿里巴巴的每一条业务线都是在危机中长起来的。这是我们组织创新的核心理念,隐性曲线和显性曲线。

这一周随着股市在不断震荡中下跌,很多人才后知后觉地意识到,未来很长的一段时间内,我们的经济可能会因此落入一个萧条期。

- 个人该如何在萧条期抓取飞跃的机会?

有三个心态和三个小技巧送给大家。想想那些隔离的同事,你身体是健康的,有工作做,有饭吃,还有什么不满意的呢?不要胡思乱想,跳跳舞,音乐和运动会让人开心,找到生活的小确幸,发掘让自己感到幸福的东西。

左边的客户是刚刚融到一亿美元的客户,是去年的老客户。这段时间,一直在看我们的创新业务;中间的客户也是我们的老客户,他也是一直在跟着我们转型,他原来卖房子,最近通过在线和直播卖出去很多别墅。他说:“我们项目其实没做完,你们公司现金紧张吗?紧张的话,我能不能先把款项打给你啊!”。我们酵母没问题,但依然很感动。

上面的图是酵母的隐性曲线工具, 你的第一业务怎么跳到第二业务去呢?需要两块踏板,第一块要明白业务怎么做,第二块是人的能力要迁徙过去。我把组织的踏板放在了业务的踏板前面,这是非常重要的,否则业务跟不过去。

我们在萧条期的时候,企业在转型,管理在转型时,首先是文化先改,其次是人才梯队的知识结构要改变,让他们学会去做创新业务,第三是公司的治理架构要发生变化。

你们看阿里巴巴也是这样一个情况,我们印证一下查尔斯·汉迪的理论,你会发现阿里巴巴的第一条业务线就是做 B2B,和我们的绝大部分客户一样,在 B2B 时代,只做销售,而且是地面销售,第二曲线做了 B2C 淘宝,第三条曲线做了蚂蚁金服,第四曲线做了阿里云,第五曲线又做了一堆创新业务 (钉钉、平头哥、菜鸟、盒马生鲜),这是目前做的五条大曲线。显然 5 到 10 条也会很快,因为钉钉已经长得非常茁壮了,有 2 亿的客户。

做创新业务时,需要什么样的文化?叫 Day One 的文化。

老板的必胜之心!员工有众志成城的文化!

现在大家应该很清楚了,老业务叫第一曲线,创新业务叫第二曲线。第一曲线和第二曲线中间其实是东非大裂谷。

在有团队文化后,员工还应该具备干新业务的能力。

- 针对萧条期企业和个人应该如何应对?

策略二:

第二个风口是打社区,抵达各种社区的最后一公里,一阵刀光剑影。第三个风口是共享,我们从共享汽车到共享单车,共享雨伞,共享充电宝,又是一地鸡毛。

团队业务的运营模式会发生很大变化,在创新业务的过程中AG平台,协同是无处不在的AG平台,这时候要建立协同机制AG平台,让各个部门都可以协同起来。

因为在经济上行的时候,所有的成本都在涨,还记得前两年互联网泡沫,互联网人才价格飞上天。你会发现人才是泡沫,房租也是泡沫。所以此时你迎来了一个非常好降低成本,增加人效的机会。

第二,创新人才是我们的特种兵敢死队和排头兵,老业务班子做新业务。

就我个人而言,从来不做利润低于 15% 的产品,这是一条公司的安全边界。对制造业来说,利润不能低于 10%。 我们未来一定要知道,不要在有钱的时候盲目投资,而是要储备现金流,最少有六个月,最好的是十二月。账上都要放这么多钱,不要每个月有现金流进来,就可以乱投。

过去的十年特别热闹,是所谓的各种风口,那我们经历了哪些风口呢?

创新非常重要,从 2000 年开始,我一直在做创新业务。我们讲创新业务,一般是说第二曲线。就是你公司赖以生存的第一条腿,叫第一曲线;创新业务是第二曲线,为什么那么重要?

萧条期,是降低成本的唯一机会

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最后你会发现销售的制度,提成的制度,激励的政策也好,全部都会根据新业务的变化而变化。

在这波疫情下,依然有很多所谓成功的案例,比如钉钉,钉钉第一次单日下载量超越了腾讯,非常厉害。在线教育火了,医疗企业也火了。所以我想告诉大家的是萧条期不是第一次,也不会是最后一次。经济要么上行,要么下行,每过十年都会有一次比较大的经济下滑期,我们称之为萧条期,所以萧条期没有那么可怕。

在治理结构时,一定会有组织架构的调整。如果不是金字塔形就是矩阵,要么就是项目制的。你要敏捷地调整到蜂巢式的作战模式,游击队的作战模式要配套一个非常强大的司令部和中台。

没有任何一条业务的曲线是可以一路上扬不下滑的, 但是我们更多的要去思考为什么每个萧条期当中很多企业都会倒闭,同时又会有很多特别优秀的企业涌现,这其中又有什么共性呢?这就是飞跃的机会。

在我们组织诊断的这堂课里,我们有详细的解读。企业不管多大,都有四个阶段。首先他有 0-1 的创业阶段;第二,企业的快速增长阶段;第三,传统企业的变革和破局的阶段;第四,行业龙头要做生态的阶段。

他最近全部停下了旅游的业务,这是一个非常典型的比较大的 Boss,其他人更是可想而知。餐饮行业不用讲了,几乎所有的餐饮公司都在呼吁撑不过三个月。所以震动还是很剧烈的, 中小企业退租,失业率剧增,公司不断倒闭,员工失业,经济的社会矛盾增加,这就是所谓的萧条。

所以过去十年移动互联网的泡沫非常非常大,基本上在很多赛道全军覆没。但在互联网赛道,我们也有很多成功的案例。过去的十年中,美团扶摇而上,美团在去年的时候已经突破了 1000 亿美元,当然头条也崛起了。

第四,优化那些本来就应该淘汰的人。每个老板在做人才盘点的时候,你会发现很多人是多余的,多余的人应该发动起来,让他们干事。如果他们能力真的不行,价值观也不行,根本不愿意跟企业共担责任,那只好优化掉,杀伐果断一点,保证组织轻装上阵。

我们去研究一家公司的业务增长时,我们叫显性曲线。因为我们看得见摸得着,也容易研究。显性曲线并不难,难的是隐形曲线。我们面对业务千变万化的时候,同样的人为什么会干不同的业务线,这才是我们要研究的隐性曲线。

第二个核心观点,这些业务曲线是怎么起来的? 遇到了危机以及客户的需求。比如淘宝就是 eBay 来到中国的巨大冲击,它是一个危机。第二个确实是客户在那段时间出口贸易出了很多问题,需要阿里巴巴平台出口转内销,所以有了淘宝。

第一,挑选创新业务班子,特种部队,不拘一格用人才。怎么挑选这些创新人才?在 2 月 5 号到 2 月 9 号的课程里,第四天课中如讲得很清楚。战略变,架构变,架构变,人才变。

最后有一句话送给大家,萧条期,付出非凡的努力是我们每一个人飞跃的大智慧。

我们来诠释一下,怎么来变呢?萧条期企业管理的应对策略共有三条。

萧条是很残酷的事情,很多人形容为至暗时刻,但不是每一个职场人可以消极悲观的理由。对哪些企业来说是可以飞跃的? 是少数掌握下行经济经营规律的企业,实现飞跃的机会。这就是我对萧条期的三个总结。

右边是人类的发展史,人就是从单细胞动物一路非连续性发展而来。我特别喜欢一位叫做王东岳的哲学家说的一个观念: 递弱代偿和非连续性。从物种起源的角度来说,从原始到高级,所有的发展都是断裂的,企业的发展也是断裂的,萧条期就是竹子的生长图,每一次困难,就是一个竹节,有了这些竹节,竹子才更坚固。

我们之前讲到婚姻,婚姻最好的就是要有稳定的结构,那么企业也一样。 萧条期企业应对的第一条策略,就是要形成稳定的结构。

策略一:

但是你要知道,萧条期是我们这么多年在降低成本的唯一机会,这时候房租会便宜下来,采购的原材料也会便宜下来,你的运输成本也会便宜下来,你再去招聘,人力成本也会便宜下来。你遇到的非常难得的降低企业运营成本的唯一机会。

在第一曲线达到巅峰之前,找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”,并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长,企业永续增长的愿景就能实现。

萧条期,大家一定要削减一切可削减的成本,人力除外。削减人力成本不是一个好的方法,因为你削减人力成本,背后削减的是员工的积极主动性,这样其实是不太好的。

在核心的业务增长中,最关键的两个点。阿里巴巴能在非上市主体达到 5000 亿美元,上市主体 5000 亿美元,那是因为有这么多的业务曲线,才造就了这么多的市值,这是第一个核心观点。

企业永续都在追求增长,在增长的情况下,一白遮百丑,很多问题可以掩盖。但是只要停顿,所有的和人相关的问题都会爆发。什么是第二曲线?它指的是第二条创新业务线,创新业务线应该在第一条曲线下滑之前做。

原标题:把萧条看作再发展的飞跃平台

- 企业业务和管理上分别应该采取什么样的应对策略?

第三个策略:

所以大家都知道, 创新业务的核心是把组织建立起来,而且组织能力是优先于业务能力的。如果你看见创新业务,而你的人不具备做创新业务的能力,其实你的业务是做不起来的,所以大家要有这样的概念。

右边是我的小朋友给我贴的图,就是我每天直播,他们会给我打标签,这是 2 月 5 号到 -2 月 9 号的时候,我们称作必胜战役,所以老板要有必胜的信念。

因此在企业管理应对的策略一中,第一,老板对内要保护员工和他的家属,因为员工的背后就是家庭,对外就要承担社会责任;第二个,在做文化时,更重要的是改变员工的心,比优化裁员重要得多;第三个,要改变员工的心,首先要改变老板自己的心。只有老板的心改变了,员工的心改变了,团队的文化众志成城了,才有唯一打赢这场战役的可能性。

萧条期:企业员工的应对策略

创新业务

策略一:

在我们的数据统计里,一家公司要做到 100 亿美元市值,至少有两条曲线,做到 1000 亿美元以上,至少要四条曲线,也就是四条大的业务线。

萧条期飞跃的机会

现在很多人在直播,在做在线化,但很多人就是把它当成赚钱的工具, 如果你先想着怎么卖自己的东西,而不是想着帮别人,那么是走不远、走不长的。

在开篇第一讲,我就讲过,新冠疫情对这三类企业影响最大:

员工也应该众志成城,员工怎么众志成城呢? 首先要塑造危机感,大家遇到了一个共同的危险,抱团取暖是很重要的,要把危机分给员工,共担困难;第二个要共启愿景,要画一个目标,有成功时美好的样子;第三个老板要有关爱员工的心和利他之心。

我们现在来认识一下欧洲的管理学家查尔斯·汉迪,他是研究第二曲线和增长的鼻祖,他有一段非常好的增长理论,从企业角度的管理来看:

策略三:

老业务转型,形成企业稳定的结构

针对这些问题,Cherry 老师 3 月 5 日在酵母直播间分享了自己的看法,以下为直播演讲删减文字版,请享用。

治理结构的变化

万事万物的发展都是非连续性的,当我们越来越聪明,认为可以统治一切时,稳定性是下降的,灭亡的周期越来越短,哺乳类动物一定是所有的动物中存在的业态最短的。所以在这个萧条期,是修心的好机会。

蚂蚁金服是 07 年正式独立的公司,之前的蚂蚁金服只是淘宝的金融变现部门,今天长成全中国最大的科技金融集团。为什么呢?是 07 年很多战略遇到了失败,这时候就面临着蚂蚁金服要不要拆出来,所以蚂蚁金服的诞生是解决客户信任的问题,这些详细的内容在隐性曲线里有讲到过,不再赘述。

我们中国很多企业在经济上扬时是急功近利的,不会打造非常好的产品,不会打造很有竞争壁垒的产品,高竞争力的产品。另外产品基本上打的都是价格战,价格战越打越低,产品利润非常低。 所以老业务要转型,形成高利润,高竞争力的产品。

能力迁徙

那怎么做创新业务呢?需要治理架构是扁平的,人才梯队、战略都很重要,但最重要的是 Day One 的文化。

为了解中小企业或研发团队在疫情影响下的处境和应对方案,TGO 鲲鹏会面向广大的技术研发者发起了“疫情下技术处境和应对方案”的调研。

展开全文

经济下行是常态,不是一个特殊的事情。因为经济不是上行就是下行,但是我们为什么感到恐惧?是因为在下行时,很多企业是没有经验的。

我举一个例子,酵母做直播是全国最早的一批,2 月 5 号到 2 月 9 号我们一起做疫情之下如何做在线化转型,为什么做?是因为客户给我们打电话说: “Cherry,我不知道我们该怎么去在当下活着,能不能来教教我们。”

来源 | 张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

实质性的情况是对旅游业冲击最大,现在大家哪里都不会去,短期内没有旅行的计划。我的一个做旅游行业的朋友之前写了一条信息,他说: “近期很多朋友点赞,整个旅游行业无论大小请做好挂掉的准备,每位同事包括我自己要面临公司破产,员工失业的准备,唯有殊死拼搏才会有一线生机,才能归零重整。”

接下来我们看看自己,作为一个普通的员工,如何去应对。在这里,我讲一些的自己的想法。看到这么多的萧条、危机和自然灾害时,你会发现有句话是很正确的, 人类历史是一部欲望膨胀的历史,其实我们只是生物圈的一员。但是我们现在人类主宰一切,破坏生态系统,所以我们每一次的灾难,都是欲望膨胀的历史。

再看 2000 年的互联网的泡沫,我们那时候刚刚进入互联网。当时孙正义在中国投资了很多互联网企业,投资阿里巴巴 2000 万美金,钱是最少的。在这一堆泡沫破灭的时候,阿里巴巴腾飞起来了。

我和很多客户访谈时发现,他们的第一曲线已经直线下滑了,才开始做第二曲线,当然也可以,但要付出很大的代价,会错过最佳业务增长的点。

我们说的 0-1 的业务指两类,一类是公司刚刚创业,另一类则是在公司内做的创新业务,我们管这两种都叫 0-1。

没有现金流的中小型企业;服务业;纯线下生意没有线上的企业。

策略二:

很不幸,我们又迎来了一次萧条期。在这之前,我们先来回顾一下历史上的多次萧条期。

后来阿里给我们很多客户说要去帮助他们,所以当时酵母是为了帮助大家的客户。反过来讲,这段时间很多客户跟着我们打卡,在做在线化的转型和组织变革的转型,你会发现很多客户都成功了。在这个情况下,客户也会回馈给我们,这也可以说是成人达己。

不妨从 70 年代看起,70 年代经历了石油危机,80 年代经历了日元的升值危机(指日本)。有一家公司于 70 年代 80 年代的萧条期崛起,成为了世界五百强,这家公司就是京瓷。

作者 | 张丽俊

第二次经济下行是 80 年代的香港经济危机,香港地产商非常崩溃,这个时候李嘉诚通过避险和抄底发展起来了。

共享过去后,又是虚拟现实,AR、VR,接下去又是人工智能和在线教育。一轮一轮的泡沫在滚, 你会发现某个行业在中国比较热时,三年之内绝大部分企业会死掉。

给大家举两个例子,第一张图的左边是我们的老客户,中式快餐第一名束总。他 60 多岁,年初手撕员工的联名信,很多人应该都看过,最后他说了一句“加油奥利给”,特别激励人心。

企业业务的三条应对策略

企业管理的三条应对策略

这个图里最核心的点是什么呢?同样一个老板,同样一波 B2B 的销售,最后能做淘宝的运营,能做科技金融,能做阿里云大数据, 为什么他们有这样的能力?是组织能力的建设。

什么叫 Day One 的文化?就是创业第一天的文化。大家还记得创业第一天的文化吗?一定是客户为导向,如履薄冰。 而且我还要告诉大家,做创新业务的核心有两条,距离消费者越近,越容易做创新业务;利他之心是创新业务之本。

原标题:25℃!德州下周开启春暖花开模式,阳光超长待机!

原标题:领导美国朗姆酒复兴运动的女性

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